HÍRLEVÉL FELIRATKOZÁS
MINDEN KRÓNIKA
Action Learning krónikák #1- A mátrixszervezet nem éget ki. Az alárendelődés igen.
Action Learning krónikák #2 – A vezető nem a nehéz kollégát kerülte. Hanem a saját döntését.
Action Learning krónikák #3 – Amikor a vezető visszavágyik a szakmájába
Action Learning krónikák #4 – “Még egy kicsit fejlődnöm kell.”
Action Learning krónikák #5 „Nem a juniorok felkészültsége volt a kérdés, hanem az enyém.”
Egy Action Learning ülés krónikája… (az ülést vezette és lejegyezte: Ladics Viktória – Action Learning módszertani mestertréner és team coach)
Első ránézésre a probléma
A kiképző középvezető azt hitte, kommunikációs problémája van, jobban kell érvelnie az igazgató felé. Több adatot kell vinnie, több hiteles, szakmai bizonyítékot, és meg kell mutatnia arról, hogy mennyit fejlődtek a juniorok. Erről szólt a kérdése.
A valódi probléma
A csoport sokáig a juniorokról kérdezte a középvezetőt, róluk beszélgettek.
Majd a középvezető megéléseit kérdezték, hogy hogyan érzi magát, hogyan tudná bebizonyítani az igazgatónak a juniorok felkészültségét.
Aztán valaki megkérdezte: “Ha Te lennél az igazgató, Te mitől bíznál abban a vezetőben, aki azt mondja, hogy készen állnak?”
Hosszú csend következett, majd lassan megszületett egy egészen más felismerés.
“Lehet, hogy nem a juniorokban nem bízik. Lehet, hogy bennem.”
Abban a pillanatban minden átkereteződött.
Mi történt az Action Learningben?
A beszélgetés már nem arról szólt, hogyan bizonyítsa a juniorok felkészültségét, hanem arról, hogyan épül fel a saját szakmai hitelessége.
Valaki ismét feltett egy egyszerű kérdést: “Miből tudhatná az igazgató, hogy ugyanazt értitek ‘készen áll’ alatt?”
Ez volt az újabb fordulópont, mert kiderült, hogy erről még soha nem beszéltek.
Nem volt közös mérce, nem volt közös definíció, nem volt közösen kialakított döntési szempontrendszer.
A kiképző vezető úgy gondolta, hogy a juniorok készen állnak, hiszen napi szinten rálátott a munkájukra. Az igazgató pedig valószínűleg nem azt kérdőjelezte meg, hogy fejlődtek-e, hanem azt, hogy a kiképző vezető ugyanazzal a mércével ítéli-e meg a kockázatokat, mint ő.
És ez két különböző kérdés, nagyon más típusú egyeztetést igényel.
A fordulat
A vezető ekkor mondta ki azt a mondatot, ami az egész ülést megváltoztatta:
“Lehet, hogy először nem a juniorok hitelességét kell felépítenem, hanem a sajátomat.”
„Hogyan tudom felépíteni az igazgató bizalmát a saját szakmai ítélőképességem iránt?”
Action Learning tükör
Amit elsőre láttunk: “Hogyan győzzem meg az igazgatót?”
Ami mögötte volt: “Lehet, hogy nem ugyanabban bízik, mint én.” „Mitől nem engedi el a juniorokat?”
A felismerés: Nem mindig az embereink készenléte a kérdés. Néha a saját vezetői hitelességünkön is dolgoznunk kell, mert nem minden látható, ami számunkra természetes, magától értetődő a munkánkban.
Vezetői Útravaló
A vezetői hitelesség nem ott kezdődik, hogy jól ítéled-e meg az embereidet, hanem ott, hogy a felettesed megbízik-e az ítélőképességedben. Ezt nem egy jól sikerült prezentáció vagy érvelési technika építi fel, hanem a közösen kialakított mércék, következetes döntések és ismétlődő pozitív tapasztalatok.
Egy kérdés neked:
Ha a vezetőd rendszeresen felülírja a szakmai döntéseidet, vajon valóban a döntéseidben nem bízik – vagy még nem alakult ki közöttetek a közös szakmai bizalom?